P. 16 | Rapport final Évaluation de la prise en compte du genre dans les projets de l’AFD 20142018 Nous mobilisons ici un nombre important de sources : • Les entretiens individuels menés avec les managers ; • Les entretiens individuels réalisés avec les référent·es genre ; • L’enquête menée auprès des référent·es genre ; • Les focus groups réalisés avec les référent·es genre et les responsables d’équipe projet de la DOE et de la division OSC ; • Les focus groups menés avec les agences de Dakar, Istanbul et Rangoun ; • L’analyse quantitative du portefeuille de projets relevant du périmètre de redevabilité du CIT Genre ; • L’analyse qualitative d’un échantillon de 40 projets ; • L’analyse des stratégies sectorielles et géographiques. Les équipes opérationnelles, en particulier au siège, ont connaissance de la stratégie genre de l’AFD Des objectifs quantitatifs qui constituent souvent une porte d’entrée à la connaissance de la stratégie genre Les équipes opérationnelles de l’AFD connaissent en général l’existence du CIT Genre et des objectifs quantitatifs qu’il comprend, notamment le fait de financer 50% de projets CAD 1 et 2 à l’horizon 2017. L’ensemble des personnes interrogées souligne que la définition de quelques objectifs et de cibles a constitué une approche structurante et une porte d’entrée pour diffuser la stratégie genre en interne. Le niveau de connaissance de la stratégie varie néanmoins entre les équipes opérationnelles et est plus élevé au siège qu’au sein du réseau des agences. Par ailleurs, on observe des difficultés parmi certaines personnes interrogées à positionner l’approche retenue par l’AFD dans la prise en compte du genre, reposant sur une intégration transversale (mainstreaming) et visant l’autonomisation des femmes. Cette tendance a probablement été renforcée par l’absence d’une nouvelle stratégie prenant le relais du CIT Genre, à partir de 2018. Enfin, plusieurs personnes interrogées soulignent qu’une tension peut exister entre les priorités genre et climat, la dernière bénéficiant de plus de visibilité en interne en raison de son portage par la direction générale. La division AES est identifiée comme le pilote de la stratégie Le dialogue opéré entre les équipes opérationnelles et la division AES concernant la notation du projet, dans le cadre de l’avis développement durable, constitue souvent le premier vecteur d’apprentissage de l’approche impulsée par l’Agence au regard du genre. Le rôle de la division AES en matière de coordination du CIT Genre et d’impulsion d’actions concrètes est mis en avant alors même qu’il a pu être freiné par des ressources humaines limitées (entre 0,7 et 1,5 ETP sur la période). Cet obstacle a eu pour conséquence d’entraîner un épuisement professionnel des deux
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